ひとことで言えば、「人材戦略」から「人事戦略」まで、人材に関わる一連の業務を担うのが、人事部門の役割です。
人材戦略は、日清食品グループのMISSION、VISION、VALUEや経営目標を達成するために、どのような人材が必要で、どういった育成・評価を実施するかなどを明確にする「人材マネジメントポリシー」と、どのような能力を持つ人材が、どの段階で、どの程度必要になるかを分析する「人材ポートフォリオ」を中心に施策を進めています。また、その2つの観点から「人材ロードマップ」をつくっています。

その人材ロードマップをもとに、人事戦略では人材を適所適材に配置もしくは採用し、育成する計画を立案するとともに、社員の実績や能力を評価し、報酬に落とし込む仕組みをつくっています。「適所適材」という考え方は、先ほど述べた既存ビジネスの推進や深化、新規事業の探索を実現するためにも重要ですが、何より社員が日々の充実を感じながら仕事ができるようになる点に重きを置いています。それを会社の成長や社会の幸せにつなげていくことで“社員・会社・社会のHappyに！”を実現していきたいと考えます。

そうした考え方や具体的な取り組みを、日清食品グループとして初の発行となる「Human Capital Report2023」で詳しく開示しました。このレポートは、人的資本に関する情報開示の国際的ガイドライン「ISO 30414」の認証取得に合わせて作成したもので、この認定取得は食品企業として世界初となります。日清食品グループの理念浸透策や企業内大学「NISSIN ACADEMY」を中心とした人材育成、人的資本の定量的開示などが評価につながって取得できました。

「日清流Job型」は、中長期成長戦略を実現するために必要な職務を定義し、明確にすることで、多様化する社員の就業観に対応した自律的なキャリア形成につなげていくことを目的に、まずは管理職から導入しています。加えて、報酬を市場水準と連動させることで、優秀な人材を獲得しやすくするという目的もあります。

また、この制度には「職能等級制度」と「Job制度」のハイブリッド型という特徴もあります。日清食品グループは職能等級制度を用いていますが、これだけですと人材市場との連動性がなく、例えばDX人材など特定のスキルを持った人材を外部から採用しづらいという課題がありました。これを解消するために、まずは日清食品グループが求める人材について「期待する能力・成果」を詳細に定義し直し、人材市場ではどの程度の報酬なのかを分析していきました。すると企業としての規模や業界内での位置付けを踏まえれば、ある程度の市場接続性があることが確認できました。そこで、今回の分析で定義した個人の職務能力などの要素も取り入れ、新しく「日清流Job型」を推進することになったのです。

この取り組みの一環として、従来からある「マネジメントコース」に加え専門性を発揮して特定の仕事をする「プロフェッショナルコース」を新設しました。プロフェッショナルコースは、マーケティングやIT、研究などの専門性を発揮したい人材向けで、外部からもプロフェッショナル人材を採用しやすいようにしています。また、マネジメントコースでは、次世代リーダーの早期育成を図るためのポストを新設しました。

今後は、「日清流Job型」を海外にも広げていく計画です。とくに近年、海外事業が伸び続けており、さらなる収益強化を図るためにもグローバルな市場で活躍する人材が必要です。そこで現在、どのエリアにどんなポストが必要か、今後どこのポストに空きが出るかなど、世界の現地法人と連携した「人材ニーズマップ」を作成しています。このマップをもとに、海外においても「日清流Job型」を進めていこうと考えています。