入社5年目で、グループ内のインド法人へ赴任することに。インド国内の3拠点の製造ラインを回っていたのですが、言葉や文化の違いに戸惑ってルーティン業務をこなすだけでも大変でした。

そこへ、工場内の新設備を輸入するプロジェクトが舞い込みます。設備の仕様は工場によって異なりますし、インドの通関ルールもわかりません。はじめは右往左往していましたが、一人で考え込むのはやめました。現地のスタッフにも臆することなく質問・相談を重ね、ときにはインド拠点を持つ同業の日本企業にもコンタクトをとるなど、なりふり構わず情報収集しましたね。そうしてみんなに協力してもらった結果、なんとか無事に設備を輸入できたのです。また諦めずに勉強したことで、簡単な通関関係の書類は自分で書けるように。その後もインド拠点で新規製造ラインの導入を担当しましたが、このときの経験を最大限活かし、スムーズに進めることができました。

そして、コミュニケーションの大切さもここで学べたように感じます。インドの人々は気さくな人が多いですし、やはり日清食品の社員は海を越えても、協力するマインドが身についています。業務で協力を仰ぐことはもちろん、ランチを一緒に過ごすなどして信頼関係を築けました。

インド拠点で身に着いた“学ぶ姿勢”と“コミュニケーション力”は、仕事する上での大きな糧になっています。日本へ帰国してからもさまざまなプロジェクトを任されましたが、インドでの下積みがあったからこそ自信を持ってできることが多いですね。

インド赴任を終えて現在の下関工場へ異動し、初めてライン責任者となりました。ここで取り組んだプロジェクトの一つは、ライス製品で使用されるルゥ供給のオートメーション化です。省人化は、製造現場の喫緊の課題でした。社内の他拠点で、すでにルゥのセットオートメーションを整備したところもありますが、他拠点の設備をそっくりそのまま水平展開するわけにはいきません。なぜなら、各工場は間取りも異なり、製造ラインの数もレイアウト違うからです。同じ設備でも、拠点ごとにオリジナルに企画したものを導入しなければならないのです。

このプロジェクトのリーダーに選ばれた私は、メンバーから新設備のアイデアを募りました。チームメンバーは10名ほどで、フレッシュな若手から、工場を知り尽くすベテランまで揃っていました。その分、「掃除やメンテナンスがしやすい造りが良い」「稼働状況を把握しやすい仕様が良い」など、さまざまな視点から考えたアイデアが集まります。そこから10パターンほどの構造を編み出し、悩みながら最もベターなものを選び抜きました。そうして完成したのが、下関工場オリジナルのルゥセットオートメーションです。こちらは無事に稼働していますが、製造ラインや工場の状況を踏まえ、今後もブラッシュアップを重ねていく予定です。

こうして振り返ると、思い出深いエピソードはたくさんありますね。製造現場で働く人は馴染み深いかもしれませんが、食品パッケージの多くには、製造工場の記号と製造日時が記載されています。その製造日時を見ると、「この頃は新ラインを導入したばかりで大変だったなぁ」などと、懐かしい出来事が思い出されます。