2020年に生産部23年に静岡工場へ異動した直後、麺の品質改善にチャレンジしました。その日の気候など条件の微妙な変化によって、製造される麺の状態も少しずつ変わります。そのため工場では一定時間おきに麺を実食し、微調整をかけています。もちろん、こうして調整すれば問題のない麺が作れます。ですがその頻度が高くなっていることに気づき、「もっと質が安定すれば、工場内の黒字率も上がるのではないか」を考えました。そこで工場長上長に提案し、改善に乗り出したのです。

まずは、過去一年間の水分・油脂の数値や生産条件などをデータでまとめ、その変化を分析しました。それで生産条件の修正点は気づけたのですが、私一人では、「どの程度生産条件を修正すればいいのか」という答えにはなかなか辿り着きませんでした。そもそも私は静岡工場へ異動してきたばかりで、自分の知識だけで判断するのはよくありません。そこで、静岡工場を良く知る上司や現場のオペレーターにも相談し、意見を聞いていきました。すると、「少し前にここを改造したから対応できる可能性がある」「以前の条件はこうだった」といったヒントを続々と得られたのです。周りの助けを借りずに一人で頑張っていたら、時間を要したかもしれません。

そうしてみんなで試行錯誤を続けた結果、適した生産条件が見つかり、麺のコンディションが安定してきました。すると、工場内の年間経費も大幅に削減できたことがわかったのです。品質の安定化と黒字率向上、二つの課題が解決されました。ちょっとした環境の変化でも敏感になるのが麺です。ですが、毎日同じおいしい即席麺を作るのが私たちの仕事です。「生産者としての使命を果たせた」と、目に見える形で感じられた経験でした。

最近は静岡工場内のマネジメントを担いはじめました。役職者として、チームの一人ひとりへ課題を投げかけています。しかし、自分自身で動くことと、相手に指示して動いてもらうことは全く別物です。相手に的確に動いてもらうには、私の意図を正確に伝えなければなりません。そのコミュニケーションはこんなにも難しいのか……と痛感しました。

まず、役職者とオペレーターでは判断に使う視点が違うのです。管理側の私は稼働状況や損益などを数字で見ることも多いですが、オペレーターは実際のラインで、直接自分の目で判断しています。どちらが良いということではなく、物事のフォーカスの仕方ですれ違いが生まれていました。

悩んでいたとき、ちょうど上司と面談することに。そこで原因がはっきりとわかりました。今まで私は、課題や指示の内容を大枠で伝えており、その詳細や背景をオペレーターにきちんと話せていませんでした。そのためオペレーターには私の依頼の本質が伝わらず、課題の全体像が見えないままだったのです。そこから私の行動は大きく変わりました。指示する際は、具体的な課題や目的をしっかりと話すように。ときにはオペレーターと一緒に製造ラインを動かしながら、同じ視点を持って課題を共有していきました。

当社が掲げる「日清10則」には、「命令で人を動かすな、説明責任を果たし、納得させよ」という言葉があります。同じ視点で物事を考え、自身の言葉の解像度も上げながら、相手が納得するまで話すことが大切なのだと、マネジメント側になって実感しました。今後もこういった丁寧なコミュニケーションを心がけていきます。